Impea: valorizzare le competenze con il controllo dei processi

Le trasformazioni che interessano i diversi settori industriali e che attraversano i decenni talvolta gradualmente e altre volte in modo brusco producono quasi sempre altrettanti sconvolgimenti nelle vite professionali e personali delle aziende che compongono le diverse filiere della produzione. Impea è uno di quei casi che non si osservano molto di frequente in cui la visione imprenditoriale è riuscita ad anticipare il cambiamento dell’industria e a mantenere la leadership della competenza al mutare delle condizioni di mercato, riuscendo in questo modo ad assicurarsi una crescita costante del fatturato, della capacità di investire e della possibilità di servire grandi aziende di livello internazionale in una situazione relativamente dominante rispetto ai concorrenti.

L’epoca gloriosa delle automobili con superbi paraurti cromati che disegnavano linee aggressive e sinuose facendo l’occhiolino a grandi luci tondeggianti su frontali squadrati è ormai finita da tre decenni e più. In quegli anni e dopo la fondazione avvenuta nel 1963 quasi in pieno boom dell’industria automobilistica italiana, Impea si guadagna una reputazione con i grandi produttori di quattro ruote grazie alla propria capacità di lavorare la lamiera con precisione, passione e in maniera allo stesso tempo artigianale e artistica.

Purtroppo il boom finisce e all’azienda dei paraurti non rimane che conservare memoria nella denominazione sociale (Impea significa infatti “Industria Metalmeccanica Paraurti E Accessori”), la plastica soppianta piuttosto bruscamente la lamiera che rimane tuttavia regina di produzioni, magari meno nobili dal punto di vista del marketing, ma altrettanto di successo quanto a volumi e capacità di crescita.

Nel pieno del passaggio dalla prima generazione di imprenditori alla seconda e mentre la terza veniva alla luce, Impea trasforma la propria natura a vantaggio della filiera della produzione dei trattori, le cui carrozzerie richiedono qualità tecniche di solidità e robustezza, ma anche possibilità di essere plasmate secondo forme non banali per servire le ricerche estetiche e di marca che si fanno gradatamente più pressanti al crescere della concorrenza.

Complessità – Come governare il successo.
I grandi marchi dell’industria dei trattori cominciarono a servirsi sempre più di Impea per assolvere alle loro necessità produttive e l’azienda cominciò a sentire il bisogno di valorizzare il proprio patrimonio di competenze tecniche anche dal punto di vista economico e finanziario.

Nacque, in altri termini, l’esigenza di contabilità industriale, con una ricerca di precisione e di dettaglio ingegneristico le cui ambizioni si estesero ben presto anche alla necessità di sottoporre la produzione ad una disciplina dei tempi e dei metodi quantitativa e soggetta a misure ed ottimizzazioni.

Dilemma – Attendere il sistema informativo integrato o cominciare da zero?
L’azienda, tuttavia, non disponeva di sistemi informativi integrati quando invece le esigenze di controllo si facevano vieppiù urgenti e prioritarie allo stesso tempo. A metà degli anni novanta il controllo di gestione cominciò sui fogli elettronici. Le esigenze di dotarsi di un gestionale integrato rimasero, ma si fecero strada soprattutto le necessità di integrare i fogli di lavoro con astrazione, sintesi e concretezza nell’elaborazione di indicatori.